充分利用績效考核，提升人力資源效率
一年一度的「評估季節」又來了！講的就是公司內的年度表現評估。對下屬來說，要給上司述職固然戰戰兢兢，甚至膽戰心驚；但對上司來說，也有千絲萬縷的事情要顧及，又怕掛一漏萬，在細節上做得不妥善，有損專業形象或日後被員工引為話柄。無論是上司或下屬，說到底都是想「打好份工」。從上司的角度去看，為員工做績效考核時有甚麼要留意？
有備而戰 ，把討論「系統化」
感覺是抽象的，對一個人的評論也可以很主觀。如何使上司與下屬之間的討論變得更客觀、更公平？大公司都會有週年評估表，上司和下屬各填一份，針對下屬過去一年的表現作出評分，作為討論基礎。假如公司沒有這些材料，上司可以自己設計簡單評估表。 評估表的內容很簡單，先列出不同評估範圍，例如工作技能與智識、人際相處、客戶溝通、工作績效、工作態度、紀律操守等。各範圍可再細分為不同相關項目，個別給予評分，可用數字或選擇題，例如分為「表現卓越」、「表現滿意」、「表現普通」及「有待進步」。做評估時可互相「揭曉」評分，了解彼此的看法是否相同。這樣既可「打開天窗說亮話」，亦能有條不紊進行討論，實事求是分析員工表現。比起搬出大堆主觀想法，無疑更專業和更富效益。
易地而處 ，知己知彼
對員工來說，績效考核也許是「命危一線」的約會，但為稍一不慎便會影響上司對自己的觀感，有可能影響升聯加薪，甚至有被「炒魷魚」的危機。作為上司要明白下屬這種「惶惶不可終日」的心態，主動伸出友善之手，發揮親和力與同理心，讓績效考核在更輕鬆的氣氛下進行。
質與量之間的平衡
有不少上司都會以數字評估員工表現，例如過去一年的營業額、考勤紀錄、工作時數等等。量化資料固然有參考作用，但也要在質與量之間取得平衡。因為數字不代表一切，同樣重要是員工的態度和工作情操。試算表和圖表背後，也要有人情味的互動。同樣，上司要在「成果」與「成效」之間保持平衡心態。不要只看員工完成了甚麼工作，還要考量到這些成果能帶來甚麼效益。這也是以「質」為本的思維，從不同角度衡量一個人的工作表現。
真心欣賞打開溝通之間
人與人溝通貴乎尊重與認同，能毫不吝惜送上真心讚美，便更易打開溝通之門。要贏得別人欣賞，必先懂得欣賞別人。上司若能充分掌握欣賞的藝術，溝通效率自然更上層樓。人比人比死人，做績效考核時切忌把下屬與其他員工比較。假如覺得員工在某方面有進步空間，不妨對事不對人，直接指出可做得更好的地方；同時對員工的問題展現真誠的關心，對症下藥建議改善方法。
歧見中求同存異
若要人似我，除非兩個我；各執一詞、各持己見，事情永遠得不到解決，大家也只有在牛角尖上打轉。做績效考核時萬一遇上意見不合的情況，假如下屬態度較強硬，上司大可採用「先輸後贏、以退為進」的策略，讓對方先說出自己的見解，並耐心聆聽。這樣做有四個好處：第一是讓對方感到勝利，因而放下敵意和抗拒心態；第二是讓對方釋放能量，減弱強硬心態；第三是在對方的發言中找出漏洞和讓你可以「乘虛而入」的切入點，有助部署接下來的「還擊」；第四是讓你更清楚了解對方的動機、立場、目標和需要。
聆聽過後，下一步就是找出大家的「重疊點」。儘管大家航道不同、方向不一，但思維中始終有重疊的地方。比方說，有人說上司和下屬永遠對立，但重疊點是大家都希望公司前景穩定，大家有工開，大家有糧出！只要找到共同目標，再從那裏入手展開對話，溝通自然事半功倍；最重要是暫時避開彼此之間的分歧點和對抗點，以尋求共識為首要重點。
對話中可以盡力平衡大家的優勢，努力尋求雙贏。為別人開路就等於為自己開路，目光大可放遠一點，器量和情商也可以提升一點，嘗試在爭辯中尋求更長遠的勝利。
如何應付「抬槓」下屬？
職場中人與人之間的衝突屢見不鮮，不僅影響關係，有時候還使事情懸而不決，阻礙工作進度。尤其是遇上一些「抬槓」、言談之間處處針鋒相對的同事，就更教人束手無策。「包拗頸抬槓」的人有可能是自負的人，希望藉擊倒別人而彰顯自己的實力；也有可能是自卑的人，自己既無法提出有建議性的構思，就索性攻擊別人的論點，從而證明自己的存在價值。
無論是哪個情況，有一點是肯定：他們都在釋放負能量。 應對之道是順勢而行，讓他們盡情發表自己的偉論，也可以說是欲擒先縱。「抬槓」是一種挑釁性的做法，假如我們忍不住氣，向對方正面還擊，往往會釀成更大爭辯，對解決問題毫無幫助。採取「以柔制剛、沉著應戰」的策略，以和諧的態度去應對不懷好意的挑戰者，自然能夠把「火勢」減少，也不會觸發更多「火頭」。
為自負者「降溫」
遇上自以為是的員工又怎樣？自負人大都是自我中心很強的人，他們極富優越感，甚至不把別人放在眼內。與這些人相處，最好的方法是為大家開路，把眼光放到更遠處，別在小事情上爭持不下。放下主觀，以客觀事實作論點，自然更有力量；也像「照妖鏡」一樣，使對方的缺點馬上暴露。事實如此，何需爭論？
如何向員工說「不」
進取的員工往往對上司有要求，但現實歸現實，上司未必每項要求都能達到。假如我們要拒絕別人，不妨對事不對人，和諧地解釋拒絕的原因。說「不」的同時，不妨拋出一些問題及條件，讓對方知道自己不符合要求的原因。
以升職為例，上司大可告訴下屬升職的實際要求，有自知之明的人都會知道自己是否升任。甚至可以把負面的拒絕變成正面表態：「你很努力，假以時日你一定能夠勝任更高職位，不過先要提升英語水平和考獲學士學位。只要切合要求，升職之門隨時為你而開。」
不要把對方員工狠狠批評得體無完膚，說「不」前先給個讚。對方可能付出了很大努力完成工作，只是尚未符合你的要求。拒絕別人也不要一刀切，要給對方一條可行之路或下台階。「拒絕」的結果，可以是在人與人的關係上關上一道門，也可以是開另一道更大的門，一切取決於心態和表達。
永遠向前，別原地踏步
評估和檢討只是一個過程，重要是找出「下一步」，使討論變得更有價值和更有建設性。精明的領袖都不會把自己困在「過去式」當中，也不會讓自己在過去的好與壞裡打轉。能夠把過去的經歷昇華作智慧，變成發奮的動力，把錯誤變成進步的基礎，才是成功的溝通哲學。
比方說，批評別人時很容易會把對方過去的錯失混為一談，如數家珍般翻閱大堆舊賬，結果把問題變得更複雜，死結之上再長出死結。最好是只談當前事，一事還一事，才能把問題逐步縮小和解決。此外，批評者一定要保持客觀和中肯，把焦點放在問題癥結之上，避免造成人身攻擊。事情出錯了，是因為當中的處理程序出錯，何必把焦點放在人的能力或性格之上？千萬別在有意無意之間，說出了沒有根據或不負責任的評論。假如忘記了尊重和體諒，溝通之門也會關上。
總括來說，上司替下屬做績效考核，不一定是「清算」之舉，可以來得很正面和具有建設性。人總向前看，檢討過去的同時，也要訂立明確目標及替員工持續增值的計劃，甚至與員工攜手尋找新鮮主意，讓其盡展潛力為公司作出貢獻。
以上這麼多，事實上我們亦希望向大家說明，更頻密的績效考核是如何重要。在完成績效考核後，如何分析變化、相互比較，我們都會一一探討。
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